Administración General por Alfred Sloan | Organización - Estructura - Política

La transición de la administración científica hacia la administración general de grandes organizaciones fue obra de Pierre du Pont (1870-1954) y Alfred Sloan (1875-1966).

En 1914, DuPont compró acciones de General Motors. Hasta entonces, GM era un conglomerado de empresas que se habían ido comprando de manera gradual; ya se habían realizado diversos estudios que recomendaban su sistematización y profesionalización. Alfred Sloan, quien venía de las compañías compradas por GM, había producido uno de esos estudios.

En 1920, una crisis financiera obligó a Pierre du Pont a aumentar su inversión en GM. Entonces asumió la dirección de la empresa y puso en práctica las recomendaciones de Sloan, quien fue nombrado presidente en 1923.

En el periodo de 1920 a 1924, General Motors se reorganizó con base en las propuestas de Sloan. Los principios que orientaron esa reorganización aún gobernaban en GM 80 años después, en el inicio del tercer milenio.

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Una directriz básica de los cambios hechos por Sloan consistió en establecer un mecanismo de control central que no perjudicara la autonomía de las unidades de negocios. Para ello, definió dos principios de organización:

a) La responsabilidad del ejecutivo principal de cada división no tendría limitantes. Cada división debería estar completa, con todas las funciones necesarias para ejercer la iniciativa y desarrollarse.

b) Determinadas funciones centrales serían necesarias para promover el desarrollo lógico y el control adecuado de las actividades de la corporación.

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Para implantar esos principios, Sloan comenzó por definir en forma explícita las funciones de las diversas divisiones que constituían la corporación, cada una relacionada con las demás y con la corporación. Creó cuatro grupos de divisiones:

• Automóviles: divisiones que fabricaban y vendían autos completos.

• Accesorios: divisiones que vendían 60% de su producción fuera de la corporación.

• Piezas: divisiones que vendían por lo menos 60% de su producción dentro de la corporación.

• Diversos: tractores, refrigeradores, negocios internacionales.

Los gerentes de esas divisiones formaban un comité de operaciones que resolvía todos los problemas rutinarios.

Se crearon algunas unidades centrales: Ingeniería Civil, Recursos Humanos, Administración de Inmuebles, Compras y Ventas. Su función era sólo de asesoría.

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En forma paralela a la modificación de la estructura, Sloan procuró resolver en GM el problema básico de cualquier negocio: desarrollar y comercializar una línea rentable de productos. Para hacer frente a ese problema era preciso:

• Mejorar la calidad de los productos.

• Tomar decisiones sobre la cantidad y la variedad de vehículos y modelos.

La base para mejorar los productos era la inversión en experimentación e innovación tecnológica. Ya en 1921 esa inversión había producido una gran innovación: las pinturas que protegían los autos y que evitaban la necesidad de resguardarlos en cocheras.

La empresa debía aumentar el valor y la utilidad de los vehículos para sus consumidores y disminuir los costos de producción y venta. El número de modelos tenía que reducirse y cada uno debía colocarse dentro de un rango de precio. La línea ideal tendría un modelo de cada precio, desde algo parecido al modelo T de Henry Ford, de alto volumen y bajo precio, hasta productos de alto precio y bajo volumen, como el Cadillac. La línea de autos quedó reducida a cuatro modelos básicos, desde el más accesible hasta el más caro: Chevrolet, Buick, Oldsmobile y Cadillac.

En 1922, Sloan mejoró sus dos principios de organización. Reforzó la autoridad del ejecutivo de cada división y de las funciones centrales corporativas. Además, hizo una distinción entre la administración y la definición de políticas. Esa reformulación dio a la empresa una estructura centralizada en cuanto a las políticas y descentralizada en cuanto a su aplicación, y su ejecución sería posible mediante la coordinación apropiada de las divisiones con la administración general o central. 

Sloan también creó otros comités, formados por ejecutivos de línea: comité de compras, técnico (o de desarrollo de productos) y de publicidad. General Motors se convirtió en el modelo de una organización grande y bien estructurada. Las divisiones eran centros de utilidades, administrados “con base en los números” por la oficina central. En intervalos regulares, Sloan y sus ejecutivos exigían informes detallados sobre ventas, participación en el mercado, existencias, utilidades y pérdidas, y los presupuestos de capital siempre que las divisiones pedían dinero. Sloan consideraba que los ejecutivos de nivel corporativo no se debían ocupar de los detalles de cada centro de utilidad, sino concentrarse en la evaluación de los resultados.

Alfred Sloan también creó el concepto de administración por objetivos, aunque no utilizó ese nombre, que fue inventado por Peter Drucker. Las soluciones de Sloan dieron buenos resultados y esta vez fue DuPont quien adoptó enseguida su plan de reestructuración. Las relaciones entre las dos empresas llevaron al gobierno estadounidense a acusarlas de ser un trust, en un proceso que duró hasta la década de 1960.

En 1961, DuPont vendió sus acciones de GM. Las ideas de Sloan se implantaron en la década de 1920, pero se dieron a conocer en su totalidad durante la década de 1960, cuando Sloan, ya cerca de los 90 años, escribió sus memorias. En 1964 Peter Drucker divulgó su versión de esas estrategias, que entonces fueron copiadas por los ejecutivos de otras grandes empresas.