¿Como es el modelo japonés de administración?

La historia de la administración de la calidad total se confunde a menudo con la del modelo japonés de administración. De hecho, este último modelo es una combinación de los principios y las técnicas de la calidad total, de la administración científica y de las tradiciones culturales japonesas.

El desarrollo de ese modelo es una historia que comienza en la década de 1950, cuando la economía japonesa se encontraba debilitada y Toyota, una empresa pequeña, tenía un programa de producción de 1,000 automóviles por mes. Si fabricaba más, no lograría venderlos. Qué diferencia respecto de la situación existente a principios del siglo xxi, cuando Toyota era la segunda mayor fabricante del mundo, sólo detrás de General Motors y casi llegando al primer lugar.

Todo ello sucedio gracias a que a mediados del siglo xx, accionistas y ejecutivos de Toyota crearon el Sistema Toyota de Producción con base en dos principios: eliminación de desperdicios y producción de vehículos con calidad.

El primer componente del Sistema Toyota de Producción, que dio origen al modelo japonés de administración, es la eliminación del desperdicio de esfuerzos, materiales, espacio y tiempo.

En primer lugar, esto se logra mediante la aplicación de las técnicas de racionalización del trabajo creadas por el movimiento de administración científica.

Kaizen es la palabra japonesa que significa “mejoramiento continuo”. Se utiliza para designar los esfuerzos sistemáticos de reducción de desperdicios puestos en vigor por el procedimiento que inventó Taylor: análisis de una tarea, propuesta de un mod más eficiente de realizarla e implantación de la tarea modificada.

Otra herramienta para combatir el desperdicio es la producción justo a tiempo, es decir, “en el momento preciso”. Solamente se produce lo que se necesita, en el momento adecuado, no antes ni después. Eso evita la acumulación de existencias y elimina los costos de retraso y almacenamiento.

Después de los desperdicios, la segunda inconveniencia que Toyota procuró evitar fue la manera tradicional de enfrentar los problemas del proceso productivo. En el sistema Toyota los defectos se tratan en forma exhaustiva, atacando sus causas, para reducirlos al mínimo.

En primer lugar, los trabajadores recibieron la instrucción de parar la línea de producción cada que encontraran un problema que no pudieran resolver.

En segundo lugar, deberían analizar de manera sistemática cada error, preguntándose sucesivamente “¿por qué?” hasta llegar a la causa fundamental. A ese procedimiento se le llamó de los “cinco por qué”.

En un principio, cuando se instaló ese procedimiento, la línea de producción se paraba a todas horas. Sin embargo, a medida que se corregían las causas fundamentales de los problemas, éstos disminuían en forma drástica, al grado de que la proporción de vehículos fabricados respecto de la producción prevista se aproximó a 100%; es decir, los problemas prácticamente desaparecieron.

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Otras empresas de Japón adoptaron rápidamente las técnicas desarrolladas en Toyota. En este proceso de diseminación se agregaron nuevos ingredientes, originando un conjunto de soluciones que se llegó a conocer como modelo japonés de administración.

A esas técnicas y soluciones también se les denominó sistema de producción esbelta, debido a su orientación hacia la economía de recursos. Posteriormente, la idea central de la producción esbelta tuvo un mayor alcance y llegó a toda la administración de la empresa.

En la década de 1990, la expresión empresa esbelta pasó a formar parte del vocabulario de la administración, ya como un elemento que integra los llamados nuevos paradigmas de la administración.