Peter Drucker y la administración por objetivos | Componentes de la administración



Administración por objetivos (APO) es una expresión acuñada en La práctica de la administración por Peter Drucker, en 1955. Se refiere a un procedimiento que se sugiere en la aplicación práctica del proceso de planear, organizar, dirigir y controlar.

Alfred Sloan había desarrollado esa idea en General Motors, en la década de 1920, con base en las prácticas administrativas creadas en la compañía DuPont.

Un componente de la filosofía de la administración de Sloan era la definición de objetivos y la obtención de resultados por parte de la matriz de la empresa, siendo las divisiones responsables de la parte operativa y la ejecución de los detalles. Dicha práctica fue copiada por firmas como GE, donde Drucker la conoció, le añadió otros componentes y la llamó práctica de administración por objetivos.
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En La práctica de la administración, Drucker hizo énfasis en la necesidad de definir objetivos y evaluar los resultados en áreas clave de desempeño, como:

• Participación en el mercado.
• Innovación.
• Productividad.
• Recursos físicos y financieros.
• Rentabilidad.
• Desempeño y perfeccionamiento gerencial.
• Desempeño y actitudes de los trabajadores.
• Responsabilidad pública.

La administración por objetivos se difundió como un proceso participativo para establecer objetivos y evaluar el desempeño de las personas. En la década de 1950, cuando imperaban las estructuras y los comportamientos jerárquicos, la APO surgió como un mensaje en favor de los métodos participativos.
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Gozó de gran éxito en las décadas de 1960 y 1970, pero su popularidad como sistema para implantar estrategias decayó durante los años siguientes. Al final de la década de 1990, cuando los métodos participativos sustituían a los jerárquicos, la esencia de la APO se volvió redundante.

Componentes, que siguen siendo validos en cualquier metodología de administración.

I. Objetivos específicos
En primer término, se identifican las llamadas áreas principales de resultados (o desempeño) de un equipo o unidad de la organización. Para un equipo de ventas, por ejemplo, el volumen de transacciones y la cantidad de contactos hechos con clientes potenciales son áreas principales de resultados. En seguida se establecen dos objetivos (como aumentar 7% las ventas o conseguir una venta por lo menos cada 10 contactos). Los objetivos siempre deben definirse de manera específica y mensurable.

II. Tiempo definido
Se define un plazo específico para la realización de los objetivos, con plazos intermedios para verificar el desempeño del equipo.
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III. Retroalimentación sobre el desempeño
A lo largo del periodo establecido para realizar los objetivos, se evalúa el desempeño del equipo. Al final del plazo se define un nuevo plan de acción para el lapso siguiente. En caso de que dicho desempeño haya sido el esperado, el plan de acción puede complementarse con algún tipo de refuerzo, como un programa de capacitación.

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