Un equipo de alto rendimiento es un grupo de personas con unos roles específicos, complementarios y multifuncionales que cooperan juntos, con gran compromiso e identificación, en la consecución de un objetivo común del cual son responsables y por cuya consecución cuentan con los recursos y la autonomía suficientes.
Ventajas de un Equipo de Trabajo de Alto Rendimiento (EAR)
• El equipo de alto rendimiento (EAR) es autodirigido, es decir, tiene un amplio margen para establecer sus líneas de actuación y autonomía para ejecutarlas
• El EAR es multifuncional: supera la clásica división departamental e integra a personas de áreas y conocimientos diversos
• Los miembros del EAR tienen una gran identificación y compromiso con el objetivo perseguido
• El EAR está organizado entorno a procesos, es decir, cadenas de actividades que tienen un principio y un final identificables en un marco temporal
• El EAR presenta una claridad de roles
• La información circula sin obstáculos dentro del EAR con el fin de que todos conozcan el estado del equipo y los avances en la consecución de objetivos
• El EAR revisa su cumplimiento y determina la calidad de su rendimiento colectivo en un marco de mejora continua
• El EAR asume colectivamente tanto los éxitos como los fracasos sin buscar culpables, y cuenta con la capacidad de identificar lo que ha fallado y de autocorregirse con flexibilidad
• El EAR se rige por la confianza y la corresponsabilidad entre sus miembros
Factores críticos de desempeño
A las características de un equipo eficaz se les llama factores críticos de desempeño. Los objetivos claros, la cohesión, la organización y la comunicación son los principales factores críticos de desempeño.
• Objetivos claros.
La primera condición para la eficacia del trabajo de un grupo es que los objetivos sean claros. Una de las primeras medidas que el gerente de un nuevo equipo debe tomar y definir es la misión y los objetivos, y para ello debe involucrar a los participantes en ese proceso.
La primera condición para la eficacia del trabajo de un grupo es que los objetivos sean claros. Una de las primeras medidas que el gerente de un nuevo equipo debe tomar y definir es la misión y los objetivos, y para ello debe involucrar a los participantes en ese proceso.
• Cohesión.
En un equipo cohesivo, los integrantes se perciben como partes del mismo conjunto de personas y tienen interés en continuar así. La tendencia a la cohesión aumenta cuando la actividad o misión ofrece el mismo desafío o motivación para todos los miembros del grupo y todos perciben que la misión sólo puede realizarse si se trabaja en colaboración.
Otro factor que contribuye a la cohesión es una experiencia exitosa. Las personas que hayan logrado el éxito como grupo en otras misiones tienen interés en seguir juntas. El éxito funciona como factor de unión.
En un equipo cohesivo, los integrantes se perciben como partes del mismo conjunto de personas y tienen interés en continuar así. La tendencia a la cohesión aumenta cuando la actividad o misión ofrece el mismo desafío o motivación para todos los miembros del grupo y todos perciben que la misión sólo puede realizarse si se trabaja en colaboración.
Otro factor que contribuye a la cohesión es una experiencia exitosa. Las personas que hayan logrado el éxito como grupo en otras misiones tienen interés en seguir juntas. El éxito funciona como factor de unión.
• Confianza. Es el grado de confort con los colegas. La confianza se manifiesta en el trato sin temores de diferencias de opiniones, valores y actitudes. Es el común denominador sin el cual no tienen sentido las ideas de cohesión y afinidad entre las personas.
• Organización.
El proceso de organizar un equipo consiste esencialmente en definir papeles y sus relaciones, de modo que se establezca una clara estructura orgánica capaz de realizar objetivos. Además de la definición de papeles, el proceso de organización debe esclarecer también el mecanismo de toma de decisiones. Por ejemplo, cuando en un grupo la mayoría toma una decisión, la minoría se compromete a apoyarla, si no existe una alternativa viable.
De igual forma, las reuniones de grupo deben concentrarse en determinadas decisiones mientras los participantes, de manera individual, tienen autonomía para tomar e implantar otras. Las reglas de la toma de decisiones evitan el desperdicio de información y de energía del grupo.
El proceso de organizar un equipo consiste esencialmente en definir papeles y sus relaciones, de modo que se establezca una clara estructura orgánica capaz de realizar objetivos. Además de la definición de papeles, el proceso de organización debe esclarecer también el mecanismo de toma de decisiones. Por ejemplo, cuando en un grupo la mayoría toma una decisión, la minoría se compromete a apoyarla, si no existe una alternativa viable.
De igual forma, las reuniones de grupo deben concentrarse en determinadas decisiones mientras los participantes, de manera individual, tienen autonomía para tomar e implantar otras. Las reglas de la toma de decisiones evitan el desperdicio de información y de energía del grupo.
• Comunicación.
Sin intercambio de información, no hay decisión ni organización en el grupo. Diversas evidencias muestran la importancia de la comunicación para el desempeño de un grupo.
Un ejemplo conocido es el del avión que en 1989 cayó en la región del Amazonas y ocasionó la muerte de 12 personas, debido a que tomó una dirección equivocada y se le agotó el combustible. Uno de los pasajeros percibió el error, porque vio el Sur del otro lado de la aeronave, en comparación con lo que estaba acostumbrado. Intentó avisar, pero fue ignorado porque “no entendía de ese asunto”. Muchas veces, la suposición de que una persona no tiene una contribución relevante que ofrecer, porque es lega, puede provocar la pérdida de información importante y comprometer el desempeño del grupo.
Sin intercambio de información, no hay decisión ni organización en el grupo. Diversas evidencias muestran la importancia de la comunicación para el desempeño de un grupo.
Un ejemplo conocido es el del avión que en 1989 cayó en la región del Amazonas y ocasionó la muerte de 12 personas, debido a que tomó una dirección equivocada y se le agotó el combustible. Uno de los pasajeros percibió el error, porque vio el Sur del otro lado de la aeronave, en comparación con lo que estaba acostumbrado. Intentó avisar, pero fue ignorado porque “no entendía de ese asunto”. Muchas veces, la suposición de que una persona no tiene una contribución relevante que ofrecer, porque es lega, puede provocar la pérdida de información importante y comprometer el desempeño del grupo.