Enfoque de Gestion por Procesos | Objetivos, Importancia y Tipo de Procesos

La administración o gestion por procesos consiste en administrar las funciones permanentes como eslabones de una cadena y no como departamentos aislados entre sí. El resultado es una cadena horizontal de procesos, en lugar de la estructura vertical de la cadena de mando.

La horizontalización reformula el modo de administrar las operaciones, al integrar todas las funciones involucradas en la solución de un problema. La organización por procesos permite que las funciones trabajen en forma coordinada, aumentando así la eficiencia a lo largo de todo el proceso.

OBJETIVOS DE LA GESTION POR PROCESOS

El objetivo es aumentar los resultados de la Organización a través de conseguir niveles superiores de satisfacción de sus usuarios. Además de incrementar la productividad a través de:

• Reducir los costos internos innecesarios (actividades sin valor agregado).
• Acortar los plazos de entrega (reducir tiempos de ciclo).
• Mejorar la calidad y el valor percibido por los usuarios de forma que a éste le resulte agradable trabajar con el suministrador.
• Incorporar actividades adicionales de servicio, de escaso costo, cuyo valor sea fácil de percibir por el usuario (ej: Información).

IMPORTANCIA DE LA GESTION POR PROCESOS

La gestión por procesos se orienta hacia la eficiencia y eficacia de los procesos principales, con objetivos específicos de desempeño, como surtir un pedido en el menor tiempo posible. Las funciones involucradas en un proceso se administran en su conjunto por medio de un equipo. A la adopción de la administración de procesos también se le llama horizontalización de la empresa. Las compañías horizontales, u horizontalizadas, son aquellas que adoptan el modelo de la administración de procesos.

TIPOS DE PROCESOS

Todas las organizaciones pueden dividirse en procesos que atraviesan las fronteras de las áreas funcionales. Existen tres tipos básicos de procesos: los estratégicos, los operativos y los de apoyo. Para adoptar la administración por procesos, el primer paso es entenderlos y clasificarlos dentro de esas dos categorías.

Procesos Estratégicos

Son aquellos determinados por la dirección de la organización, que gestionan la relación de la organización con el entorno; y la forma en que se toman decisiones sobre planificación y mejoras de la organización para crear valor para el cliente y la empresa. Por ejemplo:

• Planifiacion Estratégica

Procesos Operativos

Los procesos operativos se relacionan con la transformación de insumos en productos destinados a los clientes internos o externos. Para hacer llegar de manera regular al supermercado el jabón en polvo que la consumidora desea, se precisa una conexión muy sólida entre todos los eslabones de la cadena de abastecimiento, desde los proveedores de embalajes y materias primas hasta los estantes. La necesidad de una conexión estrecha entre las fuentes de insumos y los clientes es el factor determinante en la identificación de los procesos centrales, que son:

• Desarrollo de productos y servicios.
• Generación y procesamiento de pedidos.
• Producción: transformación de pedidos, información y materias primas en productos y servicios.
• Atención a clientes.

Procesos de Apoyo

Existen otros procesos en las organizaciones; son los procesos de apoyo, que sustentan los procesos centrales o miden su desempeño. Los más importantes son:

• Administración financiera y contabilidad.
• Recursos humanos.
• Compras.

COMO SE TRABAJA EN LA GESTION POR PROCESOS

En el modelo de la administración de procesos, los departamentos no son destruidos: el cambio consiste en implantar una forma diferente de administrarlos. La cadena clásica de mando se complementa con equipos autodirigidos, formados con personas de los distintos departamentos involucrados en los procesos.

• Los equipos trabajan con un propósito claro y sentido de responsabilidad en relación con los objetivos mensurables de desempeño. El equipo, o una persona de éste, se convierte en el dueño de un proceso. Los representantes de los clientes y proveedores pueden ser miembros de equipos internos. Se estimulan los contactos directos y frecuentes con los proveedores y clientes.

• El principal indicador de desempeño es la satisfacción del cliente y no la valoración de las acciones o la rentabilidad. Las acciones suben y las ganancias crecen cuando el cliente está satisfecho.

• En ocasiones, los procesos llegan a tener más de una versión. La diversidad de mercados y clientes puede exigir que un mismo proceso tenga diferentes versiones para atender las distintas necesidades.
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