Escuela japonesa de calidad total | Deming - Juran - Ishikawa - Feigenbaum

El hecho de que Japón sea un país sin recursos naturales, que debe sobrevivir con la exportación de productos, convirtió a la calidad en una obsesión nacional después de la Segunda Guerra Mundial, ingenieros e industriales comenzaron un intenso programa de movilización, investigaciones y visitas a otros países, con la finalidad de identificar cuáles serían y de dónde deberían traerse las técnicas que ayudarían al pequeño país a recuperarse mediante la mejoría de la calidad de sus productos, cuya reputación era hasta entonces bastante precaria, pese a que había algunas personas que conocían y aplicaban las técnicas estadísticas que habían creado los estadounidenses.

En 1946 se creó la Union of Japanese Scientists and Engineers (JUSE, Sindicato de los Científicos e Ingenieros de Japón), una entidad privada y sin fines de lucro que llegaría a ser el centro de las actividades de control de calidad en aquel país.

En 1950, la JUSE invitó a William Edwards Deming a visitar Japón e impartir un curso de estadística aplicada al control de calidad. Su audiencia al principio estaba formada por técnicos e ingenieros; sin embargo, Deming intentó que lo escuchara la alta administración.

Así pues, dirigió su esfuerzo a sensibilizar a los dirigentes de las principales empresas de Japón, a quienes dijo que la mejoría de la calidad (que él definió como la reducción de la variabilidad) era el camino hacia la prosperidad, por medio del aumento de la productividad, la reducción de costos, la conquista de mercados y la expansión del empleo. También era responsabilidad de la alta administración, que comenzaba en la identificación de las necesidades del cliente o consumidor y seguía a lo largo de las diversas etapas de la transformación de insumos, hasta llegar como productos y servicios al mismo cliente.

Para ilustrar ese argumento, Deming usó la representación de un sistema e introdujo en él la idea de la cadena de clientes: en cada etapa del proceso, la fase precedente es el proveedor y la siguiente es el cliente. De ese modo, la cadena de clientes comienza con los proveedores de insumos y termina con el cliente, que es quien paga la cuenta y sustenta a la empresa.

Muchos mensajes aparentemente simples, pero de gran alcance, que se convertirían en los cimientos del enfoque moderno de la calidad, fueron presentados por Deming en esa ocasión a los japoneses:

• Predominio del cliente.

• Importancia de la mentalidad preventiva.

• Necesidad de desarrollo de la alta administración.

Los japoneses escucharon, prestaron atención y pusieron en práctica lo que él dijo; el resto de la historia es bastante conocido. Pocos años después del primer paso de Deming por Japón, la calidad de los productos ya comenzaba a amenazar a los fabricantes tradicionales.

Los japoneses se comportaron como estudiantes aplicados de los estadounidenses. Otro profesor al que recurrieron fue Joseph M. Juran, que en 1954 fue a Japón e impartió, por invitación de la JUSE, una serie de cursos y seminarios de control de calidad destinados a las gerencias alta y media.

En esa época, la JUSE consiguió ampliar los horizontes de los gerentes participantes, mostrando que el control de calidad no se aplicaba sólo a la manufactura y la inspección, sino a todas las áreas funcionales y operaciones de la organización. Basándose en la orientación de Juran, la JUSE creó en 1955 el curso de control de calidad para el gerente medio, y en 1957, el curso de control de calidad para la alta administración.

Después de 1954, Juran estuvo en Japón varias veces más. En 1979 fundó el Juran Institute, donde se quedó hasta 1989, año en que pasó el mando a uno de sus colaboradores.

Los japoneses fueron más allá de las técnicas y crearon también una filosofía de la administración de la calidad, a la cual como coincidencia también le dieron el nombre de control de calidad total. No obstante, de acuerdo con Kaoru Ishikawa, el enfoque japonés y el de Feingenbaum son diferentes, aunque la denominación fuera la misma:

El enfoque japonés fue distinto del de Feigenbaum. Desde 1949 hemos insistido en que todas las divisiones y los empleados se involucren en el estudio y la promoción del control de calidad.

“Nuestro movimiento nunca fue un dominio exclusivo de los especialistas en la materia. Esto se manifiesta en todas nuestras actividades [...] Nosotros promovemos esos cursos y seminarios bajo diferentes nombres, como control integrado de calidad, control total de calidad, control de calidad participativo y así por el estilo. El término “control de calidad total” es el que se utiliza con mayor frecuencia. Sin embargo, cuando este término se emplea en el exterior, las personas pueden pensar que estamos imitando el enfoque del doctor Feigenbaum, lo que no es verdad. Así, le di a nuestro enfoque el nombre de control total de calidad estilo japonés, pero creí que era desafortunado. En el simposio de control de calidad en 1968, acordamos designar el enfoque japonés como company wide quality control (control de calidad en toda la compañía).”

Al final, la expresión que se consagró fue control de calidad total, con el sentido que combina las definiciones de Feigenbaum e Ishikawa: la calidad es una responsabilidad de todos, coordinada y orientada por una gerencia de calidad.