Los 14 puntos de Deming | Calidad, productividad y posición competitiva

Los 14 puntos de William Edwards Deming, son la base para la transformación de la industria americana. La adopción y la actuación sobre los 14 puntos es una señal de que la dirección tiene la intención de permanecer en el negocio y apunta a proteger a los inversores y los puestos de trabajo.

La década de 1970 fue testigo de la expansión de la economía japonesa y de su penetración en los mercados occidentales, en especial por medio de las industrias electrónica y automovilística. Al mismo tiempo, nació y creció el interés de Occidente por entender las razones del “milagro” japonés. La reacción fue de perplejidad cuando se supo que muchos japoneses atribuían a un estadounidense, desconocido en su propio país, gran parte de las razones de su éxito; ese hombre era Deming.

A finales de la década de 1970, un programa de televisión de la NBC sobre las razones del éxito japonés reveló su verdadera dimensión y él, con entonces 80 años de edad, obtuvo un merecido reconocimiento. Fue en aquel tiempo cuando Estados Unidos y el mundo supieron de su historia y su importancia para el renacimiento de Japón después de la guerra.

A pesar de su avanzada edad, Deming se involucró en una intensa actividad de consultoría y capacitación, a la cual se dedicó hasta el final de su vida en los últimos días de 1993. En 1982, como texto de apoyo a sus cursos, Deming publicó Calidad, productividad y posición competitiva, que se transformó en La salida de la crisis (Out of the crisis) en 1986. En ese libro, Deming discurre sobre un método para la administración de la calidad: se trata del método Deming, que comprende 14 puntos o principios.

Los 14 puntos de Deming

I. Establecer la constancia del propósito de mejorar el producto y el servicio, con la finalidad de volver competitiva a la empresa, permanecer en el mercado y crear empleos.

II. Adoptar la nueva filosofía. En una nueva era económica, la administración debe despertar al desafío, asumir sus responsabilidades y el liderazgo del cambio.

III. Acabar con la dependencia de la inspección masiva, eliminar la necesidad de ésta al construir la calidad junto con el producto desde el principio.

IV. Cesar la práctica de comprar sólo con base en el precio. En lugar de ello, se debe minimizar el costo total. Es preciso desarrollar un proveedor único para cada artículo, en una relación de largo plazo fundamentada en la lealtad y la confianza.

V. Mejorar siempre y en forma constante el sistema de producción y servicio, para incrementar la calidad y productividad y de ese modo reducir los costos.

VI. Instituir la capacitación en el servicio.

VII. Instituir el liderazgo.

VIII. Alejar el temor, con el fin de que todos puedan trabajar en forma eficaz para la empresa.

IX. Eliminar las barreras entre los departamentos. Quienes trabajan en las áreas de investigación, proyecto, venta y producción, deben actuar como equipo para anticipar problemas en la producción y la utilización que pudieran afectar el producto o servicio.

X. Eliminar los lemas, las advertencias y los objetivos para los empleados donde se pida cero defectos y niveles más altos de productividad. Ello sólo crea relaciones hostiles, pues la principal causa de mala calidad y mala productividad es el sistema, que se encuentra más allá del alcance de la fuerza de trabajo.

XI. Eliminar las cuotas numéricas en la planta de producción. Eliminar la administración por objetivos.

XII. Eliminar las barreras que impiden al trabajador sentirse orgulloso de una tarea bien hecha. La responsabilidad de los supervisores debe cambiar de los números a la calidad.

XIII. Instituir un sólido programa de educación y autocapacitación.

XIV. Actuar para lograr la transformación; ésta es trabajo de todos.

Deming también divulgó el “ciclo de Shewhart”, un plan de acción para poner en práctica los 14 principios al que se conoció como el “ciclo de Deming”.
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