Modelo Japones de Administración | Factores culturales

No es difícil encontrar la influencia del pensamiento occidental en el sistema Toyota y el modelo japonés. Su origen está en las propuestas de Taylor, Ford, Shewhart, Deming, Feigenbaum y otros autores que encontraron un terreno fértil en aquel país.

La sorpresa que provocó el descubrimiento del “secreto japonés de la calidad” eran las lecciones de un estadounidense: Deming. Una de las grandes contribuciones a la historia moderna de la administración fue precisamente mejorar y demostrar la solidez de los principios propuestos por esas personas. A partir de dicha base, los japoneses desarrollaron su propio sistema o modelo de administración, que comprende una doctrina y un conjunto ordenado de técnicas.

Cabe analizar otro componente del modelo: la cultura japonesa. Ciertos elementos del sistema de produccion Toyota y del modelo japonés de administración tienen una fuerte influencia de los valores de la cultura nacional de Japón. El combate al desperdicio y el trabajo en grupo son dos de esos elementos.

El hábito de combatir el desperdicio es un aspecto cultural muy antiguo. Al ser un país pequeño, con pocos recursos naturales, Japón estimuló en sus habitantes el espíritu de economía y eficiencia, combatividad y capacidad de cooperación, para sobrevivir en un ambiente hostil.

Después de la guerra, la escasez de recursos se volvió dramática, lo que provocó dificultades que sólo disminuyeron como resultado de un largo periodo de trabajo duro y metódico. Es natural que los japoneses hayan adoptado seriamente la doctrina de mejorar en forma continua la utilización del recurso en la administración de sus empresas.

A la eliminación del desperdicio los japoneses agregaron otro ingrediente importante del modelo de administración: el trabajo en equipo, que desde tiempos inmemoriales está enraizado en sus valores y hábitos. La necesidad de cooperar y el sistema feudal que imperó en Japón hasta la era Meiji, a finales del siglo XIX, tuvieron una sólida influencia sobre la capacidad de trabajar en equipo.

Los señores feudales tenían a su alrededor a los samuráis, que estaban rodeados por los demás guerreros y otros servidores. Era esencial formar parte de uno de esos círculos para mantener la identidad y el amor propio. El guerrero que por cualquier motivo no estuviera asociado a un señor o samurái, se convertía en una persona insegura y sin perspectivas, lo que equivale a ser un desempleado en la actualidad. La cultura del arroz, la vida familiar y la propia arquitectura residencial japonesa, que dificulta el aislamiento y desarrolla la sensibilidad con respecto a la presencia ajena, son otros factores que ayudaron a crear y fortalecer un sentido de interdependencia entre las personas.

La organización de la sociedad en círculos interdependientes de personas reforzó el hábito de la vinculación con un grupo específico inmediato y con un grupo grande de la propia sociedad. Un descubrimiento importante de esa tradición es el espíritu de lealtad al grupo, que se refleja en una ética de responsabilidad social: el individuo se acostumbra a pensar en los demás antes que en sí mismo. La responsabilidad frente a los demás es una característica del comportamiento japonés.

Otro reflejo de ese aspecto cultural es el proceso de decisión, que se basa más en el consenso que en la autoridad gerencial. El nivel jerárquico más alto en una organización japonesa tiene la responsabilidad de establecer y mantener la armonía para el proceso de decisión. Los japoneses trabajan en equipo y las decisiones se toman por consenso; todos tienen que estar de acuerdo. Para evitar confrontaciones y conflictos, discuten antes de una reunión y hacen consultas con todos los interesados hasta obtener la unanimidad. Este proceso, llamado nemawashi, comienza en los niveles operativos y va subiendo por la jerarquía.

La cultura nacional japonesa, como sucede en cualquier otro país, tiene una sólida influencia en los hábitos y valores de los gerentes de sus organizaciones y en la manera en que las administran.

Hasta mediados de la década de 1970, poco se oía hablar en Occidente del sistema japonés de administración y sólo se conocían los círculos de control de calidad. Cuando los productos japoneses adquirieron la reputación de alta calidad y bajo precio y comenzaron a dominar los mercados en todo el mundo, esos métodos se hicieron conocidos.

El interés por el sistema japonés se intensificó en la década de 1980, cuando empresas como Toyota, Honda y Nissan se instalaron en Estados Unidos y Europa, impresionando a las empresas locales con la superioridad de sus métodos de producción eficiente y su manera participativa e igualitaria de tratar a los empleados. Los estadounidenses observaron con sorpresa la estrategia de involucrar a los trabajadores en el proceso de decisión, la técnica del justo a tiempo y la abolición de las distinciones jerárquicas.

En la década de 1980, las empresas occidentales comenzaron a sentirse presionadas por la competencia de los japoneses. Así, surgieron tentativas de copiarlos o unírseles. Cuanto más se conocía, más revelaba el modelo japonés la simplicidad de sus componentes: eficiencia, calidad y participación de los empleados en las decisiones. La receta era sencilla y, a decir verdad, occidental.

El modelo japonés era el modelo estadounidense, que a su vez tenía sus orígenes en el sistema fabril de la Revolución Industrial. Con el tiempo, los occidentales aprendieron a poner en práctica la versión oriental de su propio modelo. En la década de 1990, el modelo japonés ya había dejado de ser exclusivamente japonés y se había convertido en el modelo universal de las empresas que pretendían alcanzar y mantener la capacidad de competir a escala global.