Sistema de producción Toyota | Eliminacion de desperdicios - Fabricar con Calidad

En la transición hacia el siglo XXI, el modelo japonés, una versión sensiblemente mejorada de las técnicas y propuestas occidentales sobre la administración, se convirtió en un modelo universal.

El sistema de producción Toyota es la semilla del modelo japonés de administración. Fue creado por Eiji Toyoda (de la familia propietaria de Toyota) y Taiichi Ohno (jefe de ingeniería de la empresa) como una versión sintetizada y mejorada de las ideas de todos los pioneros de la administración. (Toyoda es el nombre de la familia propietaria de Toyota, palabra que no tiene significado y que fue inventada como marca.)

Los dos principios más importantes del sistema Toyota son: eliminación de desperdicios y fabricación con calidad. Para el buen funcionamiento de ambos, el sistema Toyota depende del compromiso y desarrollo de los empleados. Por ello, la administración participativa (que promueve la participación de los trabajadores en el proceso de decisión) se convirtió en el tercer elemento importante del sistema Toyota.

ELIMINACIÓN DE DESPERDICIOS

El sistema Toyota nació en la década de 1950, cuando Toyoda y Ohno visitaron Ford en Estados Unidos y concluyeron que el principal producto del modelo de Henry Ford era el desperdicio de recursos: esfuerzo humano, materiales, espacio y tiempo. Para ser eficiente y competitiva, Toyota necesitaría modificar y simplificar el sistema de Ford, haciéndolo más racional y económico. De esa observación nació el elemento básico del sistema Toyota de producción: la eliminación de desperdicios. En una fábrica, eliminar desperdicios significa reducir al mínimo la actividad que no agrega valor al producto.

Según Toyota, existen siete desperdicios mortales:

• Tiempo perdido en reparaciones o rechazos.
• Producción superior al volumen necesario o antes del momento necesario.
• Operaciones innecesarias en el proceso de manufactura.
• Transporte.
• Existencias.
• Movimiento humano.
• Espera.

Una vez eliminados o reducidos al mínimo los desperdicios, lo que resta es la actividad o el esfuerzo para agregar valor al producto destinado al cliente. Agregar valor significa realizar operaciones de transformación de materiales y componentes estrictamente relacionadas con la elaboración del producto. La eliminación de desperdicios disminuye los costos de producción, sin que se comprometa el valor del producto para el cliente. Desperdicio es lo contrario de agregación de valor, una idea fundamental en los sistemas esbeltos de producción.

El sistema Toyota aplica tres ideas principales para eliminar desperdicios: racionalización de la fuerza de trabajo, justo a tiempo y producción flexible.

Racionalización de la fuerza de trabajo

Para racionalizar la utilización de la mano de obra, Toyota agrupó a los operarios en equipos, con un líder en lugar de un supervisor. Los equipos recibieron un conjunto de tareas de montaje y la misión de trabajar en forma colectiva a fin de ejecutarlas de la mejor manera posible. El líder debía trabajar junto con el grupo y coordinarlo, así como sustituir a cualquier trabajador que faltara. En seguida, esos grupos recibieron tareas simples de mantenimiento del propio equipo que usaban, reparaciones de pequeñas herramientas y control de calidad.

Justo a tiempo

El método justo a tiempo (expresión que significa en el momento correcto o en la hora correcta) intenta reducir al mínimo el tiempo de fabricación y el volumen de existencias. Consiste en establecer un flujo continuo de materiales, sincronizado con la programación del proceso productivo para minimizar la necesidad de existencias. Para ello, el proveedor debe comprometerse a entregar los suministros en el momento exacto. Esto llevó a Toyota, así como a otras empresas que adoptaron el método justo a tiempo, a desarrollar asociaciones con pocos proveedores para fortalecer la cadena de suministros. Ello sustituyó la práctica de contar con un gran número de proveedores para los mismos componentes, que creaba grandes problemas de coordinación y uniformidad.

En la línea de producción el método justo a tiempo funciona como un supermercado: el operador que necesita piezas entrega una tarjeta o etiqueta de instrucción donde especifica lo que desea y lleva otra tarjeta que acompaña el material que recibe. La tarjeta, llamada kanban, es el señalizador del movimiento de suministros.

Producción flexible

El sistema de producción flexible consiste en fabricar productos, por lo general en pequeños lotes, de acuerdo con los pedidos de los clientes. Para ello es preciso hacer cambios constantes en las máquinas de la línea de producción. La producción flexible contrasta con la filosofía occidental de fabricar grandes cantidades haciendo uso de máquinas dedicadas (que realizan una sola operación), como las personas que sólo hacen un tipo de pieza, por ejemplo, el capó de un solo modelo de automóvil.

Ohno entrenó a los operarios para que ellos mismos (y no especialistas) cambiaran varias veces al día los moldes de las prensas que hacen la chapa de los vehículos. Ya a finales de la década de 1950, Toyota había conseguido cambiar los moldes de las prensas en tres minutos, mientras que en el resto del mundo el proceso tomaba un día entero. A este proceso se le conoció como producción flexible.

FABRICACIÓN CON CALIDAD

El segundo elemento del sistema Toyota, junto con la eliminación de desperdicios, es la fabricación con calidad, cuyo objetivo primordial es identificar y corregir defectos y eliminar sus causas. Es también una forma de eliminar desperdicios, pues cuanto menor sea la cantidad de rechazos y retrabajos, más eficiente será el sistema productivo. La fabricación con calidad, a su vez, comprende tres elementos: hacer las cosas bien desde el principio, corregir las causas fundamentales de los errores y utilizar círculos de calidad.

Hacer las cosas bien desde el principio

Esta filosofía vuelve al trabajador responsable de la calidad de su trabajo. Como consecuencia, el control de calidad, realizado por inspectores durante y al final del proceso productivo, se vuelve redundante; por lo tanto, es un desperdicio más que debe eliminarse. A pesar de que Toyota utiliza este principio desde la década de 1950, sólo después de 1990 la industria occidental consiguió eliminar a los inspectores y convertir a los operarios en responsables de la calidad de su propio trabajo.

Corregir las causas fundamentales de los errores

Otra medida que Toyota adoptó fue dar a los trabajadores el poder de parar la línea de producción siempre que encontraran un problema que no lograran resolver. Acto seguido, deberían analizar en forma sistemática cada error y preguntar sucesivamente “¿por qué?” hasta llegar a la causa fundamental; a esta metodología se le llamó “los 5 por qué”. Como consecuencia, los problemas disminuyeron de manera drástica, al punto de que la proporción de vehículos fabricados en relación con la producción prevista se aproximó a 100%. Los problemas prácticamente se eliminaron.

Círculos de calidad

La idea de los círculos de calidad o círculos de control de calidad (CCC) fue desarrollada por Kaoru Ishikawa y Toyota fue la primera en aplicarla. En el formato original, el círculo de calidad es un grupo de voluntarios de un mismo sector o área de trabajo que se reúne de manera periódica para estudiar y proporcionar la solución a los problemas que comprometan la calidad y eficiencia de los productos. Esa idea se diseminó rápidamente.
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