Metodologia para el rediseño de procesos | Reingeniería, Seis Sigma

El principio fundamental de la mejoría de los procesos es el rediseño de procesos. Para mejorar un proceso, se le debe analizar, identificar sus puntos débiles y proponer un diseño o formato más eficiente. El proceso rediseñado se monitorea para identificar las nuevas oportunidades de mejora.

Desde Taylor, todas las metodologías de mejora han seguido ese ciclo. Antes de la reingeniería ya existían dichas metodologías, como la propia administración científica y el kaizen de los japoneses. Otra propuesta importante fue la metodología Seis Sigma.

1) REINGENIERÍA

En la década de 1980, la reingeniería fue un marco para difundir la administración de procesos y la mejoría de procesos. El autor de ese concepto, Michael Hammer, lo divulgó en el artículo Promoviendo la reingeniería del trabajo: no lo automatice, elimínelo. En este texto, Hammer usa el verbo to reengineer (que no tiene equivalente exacto en español; literalmente sería “reingenierizar”) con el sentido de reformular la manera de conducir los negocios.

Hammer afirmaba que la tecnología de la información se había usado en forma incorrecta en la mayoría de las empresas. Lo que ellas hacían por lo general era automatizar los procesos de trabajo de la manera en que estaban proyectados. En lugar de ello, lo que debían hacer era rediseñar los procesos. En Reingeniería de la empresa (1993), escrito junto con James Champy, se ampliaron las ideas originales, en las que se añadió una metodología para implantar la reingeniería. En ese libro, los autores presentaron las bases de la administración de procesos y de la mejoría de los procesos.

La reingeniería se afirmó como una propuesta de rediseñar la organización en torno de sus procesos para volverla más ágil y eficiente. Moreira (1994) presentó la reingeniería como una propuesta osada:

“Hacer reingeniería es reinventar la empresa, desafiando sus doctrinas, prácticas y actividades existentes para enseguida rediseñar sus recursos de manera innovadora en procesos que integren las funciones departamentales. Esta reinvención tiene como objetivo optimizar la posición competitiva de la organización, su valor para los accionistas y su contribución para la sociedad.”

Implementación de Reingeniería

El rumbo básico para definir la reingeniería de procesos, está compuesto de tres fases:

1. El descubrimiento: Se debe definir una visión estratégica que determine la manera de modificación de los procesos en búsqueda de la competitividad y domino del mercado.

2. El rediseño: es la fase donde se planifica, detalla y organiza todo el proceso de rediseño.

3. La ejecución: Considerada la última fase, Se lleva a la realidad el rediseño planteado con el fin de alcanzar la visión estratégica definida en la primera fase.

Para llevar a cabo la implementación de reingeniería se lleva un proceso que incluye:

División del proyecto en unidades manejables, trazar metas alcanzables y cuantificables.
Definición de objetivos alcanzables, dejando de lado las metas muy ambiciosas para concentrar esfuerzos en avances pequeños, pero seguros y constantes.
Se debe transformar la administración intermedia para inclinar su visión hacia la necesidad del cambio, para que fluya adecuadamente los tratados, directrices, desde la dirección hacia los empleados de los niveles bajos.
Se deben acoger tecnologías de información como herramienta innata de la empresa, de manera que se acelere la comunicación, la respuesta y la disminución de tiempo en trámites. Concentrado mayor tiempo en la aplicación de la estrategia.

Criticas a la Reingenieria

La idea de la reingeniería se apartó de sus elevados ideales, así como había sucedido con la administración científica y otras propuestas.

• En la práctica, a los esfuerzos orientados exclusivamente a la reducción de costos, en especial mediante el recorte de personal, se le llamó reingeniería. Así, cuando se escuchaba hablar de ella, la palabra significaba ceses masivos.

• Otra crítica importante fue para la propia filosofía de la reingeniería. El cambio radical de todos los recursos y procesos podría llevar a la pérdida de la identidad y a la destrucción de la organización. Los riesgos eran mucho mayores que los beneficios potenciales.

A pesar de las críticas, los principios de la reingeniería permanecieron y se creó una nueva denominación, que empezó o convivir con la original: el rediseño de procesos. Además, muchas organizaciones prefirieron adoptar otras perspectivas: la mejoría de un proceso a la vez y pequeñas mejoras, en lugar de la reingeniería total y radical de toda la empresa.

2) SEIS SIGMA

Este concepto fue presentado originalmente por Motorola a principios de la década de 1980 para designar su programa de excelencia en calidad. La expresión Seis Sigma se asocia con un nivel estadístico de capacidad de procesos que proporciona un desempeño de calidad superior, con un índice de 3.4 partes por millón (PPM) de productos defectuosos (o defectos). Diversas empresas adoptaron el modelo de excelencia Seis Sigma, como General Electric, Boeing, DuPont, Toshiba, IBM, Seagate y muchas otras.

El método Seis Sigma se basa en la comprensión de las exigencias de los clientes para mejorar la calidad de los sistemas, productos, servicios y procesos de la organización en todas sus funciones: desarrollo de producto, marketing, ventas, finanzas y administración. El objetivo final es el aumento del desempeño financiero de la organización.
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