Pasos para resolver un problema | Las 5 fases para tomar decisiones

El proceso de tomar decisiones es la secuencia de etapas que va desde el momento en que se identifica una situación que ofrece un problema u oportunidad, hasta la elección y puesta en práctica de una acción o solución. Cuando la decisión se concreta, el ciclo se cierra y se crea una situación nueva, que puede generar otras decisiones o procesos para resolver problemas.

El proceso de tomar decisiones para resolver problemas y aprovechar oportunidades tiene cinco fases principales:

I. Identificación del problema u oportunidad.
II. Diagnóstico.
III. Generación de una opción.
IV. Elección de una opción.
V. Evaluación de la decisión.

Un proceso estructurado de resolución de problemas intenta asegurar una decisión lógica, que sea coherente con el problema y que disminuya la probabilidad de errores.

1) IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA U OPORTUNIDAD

El proceso de tomar decisiones comienza con una situación de frustración, interés, desafío, curiosidad o irritación. Hay un objetivo que debe alcanzarse y surge un obstáculo, se presenta alguna condición que debe corregirse, se produce un hecho que exige algún tipo de acción o se presenta una oportunidad que puede aprovecharse.

2) DIAGNÓSTICO

La etapa de diagnóstico consiste en intentar entender el problema u oportunidad e identificar sus causas y consecuencias. Es más fácil diagnosticar unos problemas que otros. Es el caso de los accidentes de tránsito, cuyas causas son bien conocidas: imprudencia, exceso de velocidad y vehículos en mal estado. Otros problemas requieren estudios tardados para que puedan analizarse y entenderse. Es el caso de la falta de agua, energía eléctrica o espacio para despejar la basura en las grandes ciudades.

Algunas técnicas se desarrollaron para ayudar a los gerentes a analizar problemas en forma sistemática, al estudiar sus causas, consecuencias y prioridades. Por ejemplo: el diagrama de Ishikawa y el principio de Pareto.

3) GENERACIÓN DE OPCIONES

Una vez que se ha definido y diagnosticado el problema, la etapa siguiente consiste en generar opciones para la solución. Muchas veces éstas surgen junto con el problema u oportunidad. En otros casos no hay opciones previas y es preciso tener ideas. Las técnicas que estimulan la creatividad son fundamentales en este proceso:

Lluvia de ideas

La lluvia de ideas funciona con base en dos principios: la suspensión de juicios y la reacción en cadena. Ambos ocasionan que las personas se expresen con libertad, sin temor a las críticas. También propician que las ideas se asocien y que se generen nuevas ideas, en un proceso cuyo objetivo es asegurar una gran cantidad de opciones.

• El concepto lluvia de ideas (brainstorming) fue creado para designar el proceso en que las personas interactúan verbalmente dentro de esas condiciones. Cada persona habla, dando sugerencias para resolver un problema, sin que éstas sean criticadas por otros participantes.

• Cuando existe un número suficiente de ideas, o cuando se agota su flujo, el proceso se interrumpe, se hace un resumen de las distintas sugerencias y se agrupan en categorías. Por último, se evalúa cada sugerencia o categoría de sugerencias.

Lluvia de ideas escritas

Cuando las personas interactúan por escrito, sin comunicación verbal, el proceso se llama lluvia de ideas escritas. Cada participante recibe una hoja de papel, en la cual anota sus ideas o sugerencias para resolver un problema. Las hojas se intercambian en forma aleatoria entre los participantes, de modo que cada uno pueda leer las contribuciones de los colegas y añadir otras, mediante la asociación de ideas.

El intercambio de hojas continúa hasta que se agotan las ideas. A partir de este punto, el grupo procede como en la lluvia de ideas, haciendo un resumen y agrupando las diversas ideas. Las distintas ideas producidas mediante la lluvia de ideas y la lluvia de ideas escritas se analizan una por una y se ponderan sus ventajas y desventajas.

Método de delineamiento de problemas organizacionales (MDPO)

El MDPO es un recurso que permite organizar en un diagrama las relaciones de causa y efecto existentes en un problema. Para utilizar el MDPO se debe comenzar por hacer una pregunta que empieza con un “¿cómo?”. Por ejemplo: ¿cómo mejorar la atención en el restaurante X?

• En primer lugar, se definen los efectos deseados o los indicadores de la solución del problema. Los indicadores muestran cómo quedará la situación cuando se resuelva el problema.

• En segundo lugar, se listan los factores que pueden manipularse como forma de resolver el problema. Son las llamadas variables.

• Por último, se identifican los parámetros: las condiciones que, al contrario de las variables, no pueden alterarse.

El paso siguiente es formular las propuestas para resolver el problema. Las propuestas son opciones a la solución del problema: maneras de llegar a los efectos deseados.


4) ELECCIÓN DE UNA OPCIÓN

En la toma de decisiones las opciones se evalúan, juzgan y comparan para poder hacer una elección, la cual depende de la evaluación y la ponderación de opciones, lo que permite seleccionar la idea que presenta mayores ventajas. El pensamiento crítico, además de la creatividad, es fundamental para las decisiones. Los administradores pueden usar cuatro técnicas para organizar el proceso de hacer elecciones:

Análisis de las ventajas y desventajas

Las opciones pueden evaluarse por medio de información que permita un análisis de las ventajas y desventajas de cada una. Ésta es la forma más simple de evaluar las posibilidades de decisión.

Árbol de decisiones

El árbol de decisiones es una técnica de representación gráfica de opciones. A medida que éstas se identifican, se diseñan como ramas de un árbol. La técnica es útil como ayuda para visualizar posibilidades que debe considerar quien toma decisiones.

El diseño del árbol resume la complejidad del problema, pero no señala qué decisión tomar. En términos generales, lo mismo sucede con otras técnicas. Éstas ayudan a organizar el raciocinio, registrar las opciones y mostrar sus ventajas y desventajas. No obstante, la decisión, sigue siendo una acción humana, que implica la elección personal de una opción.

Análisis del campo de fuerzas

El campo de fuerzas es un concepto para analizar las fuerzas a favor y las fuerzas contrarias a una solución. Cuando una de las dos pesa más, la solución se estimula o se inhibe, respectivamente.

El campo de fuerzas también puede ilustrarse gráficamente: se traza una línea para representar la solución y de cada uno de los lados se ponen las fuerzas en favor y en contra. Esta técnica puede utilizarse para evaluar las oportunidades de éxito de una solución que se pretende implantar.

Ponderación de criterios

Un criterio es un indicador de importancia que permite ponderar las opciones y ponerlas en orden. Los criterios se refieren a propiedades, condiciones o atributos de las opciones, que definen su cualidad o utilidad para quien toma decisiones. Los criterios reflejan los valores de quien toma decisiones.

El proceso de elegir se vuelve más racional cuando se evalúan las opciones con base en los criterios ponderados. Suponiendo que el comprador potencial de un vehículo utilitario familiar visitara concesionarias y probara cinco modelos diferentes, atribuiría una calificación a cada uno de los cinco criterios, de acuerdo con su satisfacción. Al probar el modelo A, quedó extremadamente satisfecho con el confort y le atribuyó una calificación de 10 en este rubro. Al probar el modelo B, quedó extremadamente insatisfecho con el confort y le atribuyó una calificación de 1 en este rubro, y así sucesivamente con todos los modelos. Si el comprador posee un alto poder adquisitivo, el criterio precio es secundario. Si la familia es grande, el criterio confort es fundamental. Así, el comprador potencial atribuye un valor (o peso) a cada criterio. 

El papel de los criterios y sus pesos es posibilitar la evaluación de opciones de forma objetiva, con base en factores que reflejen las preferencias y necesidades de quien toma decisiones. En muchas situaciones, los gerentes pueden mejorar considerablemente el proceso de decisión, si identifican y anuncian al inicio los criterios que se van a utilizar.

Análisis del punto de equilibrio

Uno de los modelos más sencillos e importantes para analizar determinados tipos de opciones es el análisis del punto de equilibrio. Este modelo se basa en la ecuación:

Costo total = Costo fijo + Costo variable
CT = CF + CV

Esta ecuación permite a quienes toman decisiones estudiar el comportamiento de los costos totales en función de los cambios en los costos fijos (instalaciones, mano de obra permanente, equipos, etc.) y en los costos variables (costos unitarios de producción).

El análisis del punto de equilibrio permite identificar el volumen de operaciones en el que los ingresos son equivalentes a los costos totales. Éste es el punto de equilibrio a partir del cual los ingresos superan los costos y la empresa empieza a tener ganancias.

Ingresos totales = Precio unitario de venta (P) × Cantidad vendida (X) o IT = PX

Al igual que las demás herramientas de evaluación de opciones, el análisis del punto de equilibrio no toma la decisión de manera automática. Su finalidad es generar información sobre los diferentes caminos que pueden tomar los administradores en el proceso de tomar decisiones sobre distintos volúmenes de operaciones, en los que los costos y los ingresos son variables en juego.

5) Evaluación de la decisión

El proceso de resolver problemas se completa cuando se implanta la decisión y se evalúan sus efectos. La evaluación de una decisión reinicia el ciclo del proceso de resolver problemas. Una decisión puede generar otras decisiones o procesos de resolver problemas. Una idea importante en el estudio del proceso de decisión es la combinación de racionalidad e intuición. La diferencia entre la racionalidad y la intuición son atributos humanos complementarios y no en competencia.

RACIONALIDAD

Una decisión racional se basa en información y no en sentimientos, emociones o creencias infundadas sobre la situación y las elecciones que ésta requiere. La racionalidad presupone una regla, la cual explica qué pasos deben seguirse para resolver todos los problemas. Esto aplica sólo para los problemas que se resuelven por medio de decisiones programadas. También funciona en el caso de problemas de naturaleza técnica. Por ejemplo: mediante una regla es posible hacer el presupuesto de una construcción, porque hay clases de materiales, mano de obra, etc., de todos los costos. No es necesario hacer un diagnóstico, estudio y evaluación de opciones, etcétera.

El comportamiento totalmente racional es utópico. Muchos problemas no pueden resolverse por medio de reglas. Además, es imposible obtener toda la información necesaria. Quienes toman decisiones sabiendo que la forma “correcta” de decidir debe seguir un proceso, y siendo impracticable obtener toda la información necesaria, tienden a adoptar un comportamiento de racionalidad limitada. Por medio de este comportamiento, quienes toman decisiones intentan entender las características esenciales de los problemas, sin abarcar toda su complejidad.

La racionalidad limitada es una simplificación de la realidad: permite simplificar situaciones complejas, lidiar con las restricciones de tiempo y otros recursos e intentar tomar decisiones que equilibran ventajas y desventajas de la mejor forma posible.

INTUICIÓN

En ciertas situaciones, la información es tan insuficiente que la intuición se vuelve lo más apropiado. La intuición es una forma de percepción y aprendizaje: “saber sin saber cómo se sabe”, según Michael Shermer. La intuición nace de la experiencia y de los sentimientos con respecto a los estímulos, como la percepción de que una persona está mintiendo o diciendo la verdad por el estudio de sus expresiones faciales. También es útil para llenar espacios vacíos de datos. Cuando no hay datos, la intuición recomienda tomar cualquier decisión, porque es mejor que no tomar ninguna.

La intuición tiene sus limitaciones. Por ejemplo, sacar conclusiones apresuradas con base en datos insuficientes o ir directamente de la identificación del problema a la decisión, sin pasar por el diagnóstico y la evaluación de opciones.
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